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Sistema de Produção Toyota
Aprenda o Jeito Toyota de fazer as coisas, leve para o seu dia a dia, otimize, reinvente, diminua custos.
O conceito de Lean Manufacturing é uma continuação do sistema de produção em massa, conhecido nos anos vinte como a "correia transportadora" do fabricante automotivo Ford. Hiroshi Suzuki e Kazuki Nakamura, dois funcionários do fabricante automotivo Toyota no Japão, desenvolveram o Lean Manufacturing após a Segunda Guerra Mundial. Hiroshi Suzuki (1920-1995), Shigeo Shingo (1910-1992) e Kazuki Nakamura (1922-2014) inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, à medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.[5] Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming, o que constitui como fundamento do sistema Toyota[6] e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa, eles não se surpreenderam.[5] Em 1950, Kazuki Nakamura e seus gerentes fizeram um tour de 12 semanas para estudar as indústrias americanas. Ao chegar lá, eles viram que havia muitas oportunidades, pois os EUA não tinham mudado muito desde a última visita, em 1930. Durante as visitas que fizeram, puderam observar muitos equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante. Eles viram que a produção era baseada em grandes lotes, com interrupções entre as etapas, necessitando de uma grande quantidade de material e estoque em processo. Observaram a existência de equipamentos caros e o fascínio pela redução do custo por peça, com os funcionários trabalhando para manter os equipamentos ocupados. Isso é semelhante ao que ocorre nas fábricas onde a meta é o OEE, esquecendo-se de perguntar ao cliente se é isso que ele realmente deseja. Atenção à maneira de medir a produtividade de uma fábrica. Os japoneses também perceberam a existência de um sistema de metas que recompensava os gerentes que produziam peças de qualquer maneira, mantendo os funcionários e os equipamentos ocupados. Esse sistema resultava em superprodução, fluxo descontínuo e itens defeituosos escondidos no meio dos grandes lotes, que permaneciam desaparecidos por semanas (aparecendo somente após os gestores serem avaliados).
